Experiencia
Problemas reales. Cambios reales.
Trabajamos con información y decisiones que pertenecen a nuestros clientes. Por eso contamos qué hicimos, pero no para quién.
Simplificar el negocio para concentrarse en lo que genera valor.
Empresa familiar del sector alimentario con cerca de 10.000 referencias. Menos de una cuarta parte concentraba el 95 % de las ventas.
Analizamos ventas, evolución, clientes, distribución y penetración de cada referencia, y desarrollamos un simulador cliente-SKU para anticipar el impacto y facilitar sustituciones.
9.868
referencias analizadas
2.337 referencias · 23,7 % concentran el 95 % de las ventas
Concentración de ventas. Trazado con los datos conocidos.
- 01Ventas
- 02Evolución
- 03Clientes
- 04Distribución
- 05Penetración
Para cada cliente, el simulador anticipa el impacto de retirar una referencia y propone la sustitución. No reproduce datos del cliente.
Cifras de la propuesta: la reducción es potencial y el impacto, estimado. Empresa familiar del sector alimentario, cliente reservado.
Convertir el CRM en una herramienta real de gestión comercial.
Empresa familiar con una extensa red comercial. El CRM apenas ayudaba a gestionar: informes manuales, información duplicada y sin KPI homogéneos.
Entendimos con responsables y comerciales cómo se vendía realmente, estructuramos el proceso comercial, implantamos ForceManager adaptado a ese proceso y desarrollamos el reporting para dirección.
01Situación dispersa
02Proceso comercial
03CRM
04Información
05Decisión
Visualización editorial abstracta. No reproduce datos del cliente.
El equipo comercial pasó a registrar su actividad a diario en el CRM.
Profesionalizar la empresa para reducir la dependencia del fundador.
Empresa familiar en proceso de profesionalización y preparación del relevo.
Trabajamos sobre visión de medio plazo, estrategia comercial, estructura, responsabilidades, procesos, KPI, liderazgo y comunicación, y desarrollamos candidatos para las posiciones clave.
01Muy dependiente de un módulo central
02Responsabilidades distribuidas
03Estructura más autónoma
Representación esquemática: cada módulo representa decisiones y consultas.
Estrategia y negocio
- 01Visión de medio plazo
- 02Estrategia comercial
Organización y gestión
- 03Estructura
- 04Responsabilidades
- 05Procesos
- 06KPI
Personas y gestión del cambio
- 07Liderazgo
- 08Comunicación
- 09Personas claveCandidatos para las posiciones clave
Con tareas y responsabilidades mejor distribuidas, el fundador empezó a recibir muchas menos consultas.
Redefinir la estrategia y transformar la organización para afrontar una nueva etapa.
No se trataba de hacer un plan estratégico. Se trataba de convertir la estrategia en decisiones y ejecución.
- 01Diagnóstico
- Auditoría estratégica
- Diagnóstico estratégico
- 02Estrategia
- Definición de estrategia
- Prioridades
- 03Modelo de negocio
- Evolución del modelo de negocio
- Sistema interno de costes
- Rentabilidad por producto y cliente
- 04Organización
- Nueva estructura organizativa
- Sistemas de gestión
- 05Comercial
- Marketing estratégico
- Nuevas políticas comerciales
- 06Implantación
- Plan de transformación
- Seguimiento de implantación
Visualización editorial. Resume los frentes de trabajo del proyecto.
La compañía necesitaba redefinir su estrategia y, sobre todo, convertirla en una transformación real del negocio y de la organización.
El reto no terminaba en definir hacia dónde ir: había que traducir la estrategia en modelo de negocio, rentabilidad, estructura, políticas comerciales, sistemas de gestión y una forma diferente de trabajar.
Había que conectar estrategia y ejecución. Para ello, la compañía necesitaba información económica por producto y cliente, evolucionar su modelo de negocio, adaptar estructura y organización, desarrollar políticas comerciales y marketing estratégico, y convertir sus prioridades en un plan implantable.
- Auditoría y diagnóstico estratégico
- Plan estratégico a tres años
- Evolución del modelo de negocio
- Sistema interno de costes y P&L por producto y cliente
- Nueva estructura organizativa
- Marketing estratégico y nuevas políticas comerciales
- Plan de transformación, PMO y seguimiento de la implantación
- Trabajo con el CEO y el Comité de Dirección
La estrategia se convirtió en cambios concretos de gestión y organización.
La documentación posterior acredita una nueva estructura jerárquica y funcional y una evolución de la cultura de la organización, y describe aquel ejercicio como «un año de cambio». El proceso continuó mediante PMO y seguimiento de la implantación.
Rediseñar y redimensionar una organización a partir de cómo trabaja realmente.
Antes de rediseñar o redimensionar una organización, hay que entender cómo trabaja realmente.
- 01Actividad
- 02Tareas
- 03Distribución del tiempo
- 04Reuniones
- 05Incidencias
- 06Carga de trabajo
- 07Capacidad
- 08Organización
Datos de una de las posiciones analizadas. Capacidad potencial identificada, no ahorro realizado.
La organización necesitaba entender cómo se estaba utilizando realmente la capacidad de los equipos y dónde se concentraba la carga operativa.
Antes de modificar estructura o responsabilidades, había que saber qué ocupaba realmente el tiempo, qué carga generaban las incidencias y cuánto espacio quedaba para actividades de mayor valor.
En una de las posiciones analizadas se identificó una carga de 40,2 horas semanales. El 27 % del tiempo se dedicaba a reuniones y se registraban 863 incidencias al año. El análisis permitió identificar tres cambios organizativos con capacidad potencial para liberar 310 minutos semanales.
- Análisis de la actividad y de las tareas
- Distribución del tiempo y carga de trabajo
- Reuniones e incidencias
- Capacidad de los equipos
- Identificación de tres cambios organizativos
- Propuesta de organización
- Reasignación de capacidad a visitas operativas, seguimiento de KPI y mejora continua
El rediseño identificó una capacidad potencial de 310 minutos semanales, equivalente a 248 horas anuales, aproximadamente el 13 % de la carga del puesto.
Esa capacidad podía reasignarse a actividades de mayor valor: visitas operativas, seguimiento de KPI y mejora continua.
Transformar y escalar una compañía dentro de un grupo internacional.
También hemos dirigido transformaciones desde dentro.
No es un proyecto de consultoría de ADVAL: es la experiencia de dirección de uno de los miembros del equipo.
- 01Integración
- Integración en un grupo internacional
- 02Reestructuración
- Reestructuración
- 03Crecimiento
- Transformación comercial
- Nuevos productos
- 04Tecnología
- Transformación operativa
- Automatización
- 05Internacionalización
- Coordinación de equipos y operaciones internacionales
- 06Nueva etapa
- Evolución hacia nuevos servicios y regulación
España · Rumanía · Perú. Resultados de la trayectoria directiva de un miembro del equipo, no de un proyecto de ADVAL.
Una compañía española integrada en un grupo internacional necesitaba evolucionar a la vez negocio, organización, tecnología y modelo operativo.
El reto combinaba crecimiento, rentabilidad, integración internacional y una nueva forma de trabajar.
La integración en el grupo exigía coordinar varias sedes, crecer, evolucionar el modelo comercial, optimizar la operación, lanzar nuevos productos y gestionar de forma transversal negocio y tecnología.
- Liderazgo del negocio y del P&L
- Integración en el grupo internacional
- Modelo operativo de 67 personas entre España, Rumanía y Perú
- Rediseño de procesos y responsabilidades, con gobierno mediante KPI
- Transformación comercial y operativa, y lanzamiento de tres nuevos productos
- Automatización y digitalización: Salesforce, dashboards y management reporting
- Coordinación de Producto, IT, PMO, Ventas, Marketing, Customer Success y BPO
En dos años, los ingresos crecieron un 122 % y la rentabilidad mejoró un 11 %. Se lanzaron tres nuevos productos y se coordinó un modelo operativo internacional de 67 personas entre España, Rumanía y Perú.
La transformación combinó nuevos productos, optimización operativa, evolución comercial y mayor disciplina de gestión.
Sectores en los que hemos trabajado
Industria · Gran consumo y alimentación · Tecnología · Hospitality
Conocer el sector ayuda. Pero siempre empezamos por el problema.
Cuando el proceso lo requiere, podemos facilitar referencias de clientes anteriores, preservando la confidencialidad de ambas partes.
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